Một cuộc họp một tiếng với sáu người tốn sáu giờ làm việc, chứ không phải một. Khi phép tính đó lặp lại nhiều lần mỗi ngày, một đội ngũ dành cả ngày làm việc để nói về công việc thay vì làm việc đó. Làm việc từ xa hứa hẹn giải phóng chúng ta khỏi điều này, nhưng không ít đội ngũ lại rơi vào cái bẫy ngược lại: sao chép từng cuộc trò chuyện ngoài hành lang thành một cuộc gọi video, cho đến khi lịch trở thành một bức tường gồm những khối màu xanh chẳng còn kẽ hở nào để suy nghĩ. Lối thoát không phải là kỷ luật họp hành chặt chẽ hơn; mà là cần ít cuộc họp hơn rất nhiều.
Mảnh ghép còn thiếu gần như luôn giống nhau: học cách làm việc bất đồng bộ. Đó không phải một mánh khóe tổ chức mà là một thay đổi trong cách thông tin chảy qua đội ngũ. Và khi nó hiệu quả, các cuộc họp thôi là hệ điều hành của một ngày và trở về đúng vai trò của chúng—một ngoại lệ.
Đồng bộ so với bất đồng bộ: sự phân biệt thay đổi mọi thứ
Giao tiếp đồng bộ đòi hỏi hai người trở lên có mặt cùng lúc: một cuộc gọi, một hội nghị video, một tin nhắn chờ đợi câu trả lời tức thì. Giao tiếp bất đồng bộ thì không: ai đó viết bây giờ, người khác đọc và trả lời khi nào thuận tiện, không ai bị buộc phải dừng việc họ đang làm.
Sự khác biệt tưởng chừng nhỏ nhặt nhưng không phải vậy. Mỗi gián đoạn đồng bộ làm phân mảnh sự chú ý của người nhận nó. Nhà nghiên cứu Cal Newport đã phổ biến thuật ngữ Deep Work để chỉ sự tập trung không bị gián đoạn vốn tạo ra thành quả thực sự giá trị; những cuộc họp liên miên chính là thứ khiến điều đó trở nên bất khả thi. Một đội ngũ phản ứng theo thời gian thực với mọi câu hỏi không tiến lên—nó chỉ đáp lại.
Nguyên tắc được các công ty như GitLab và Basecamp áp dụng có thể tóm gọn trong một câu: mặc định là bất đồng bộ. Câu hỏi không còn là "chúng ta có nên họp không?" mà là "việc này có thực sự cần một cuộc họp, hay có thể giải quyết bằng văn bản mà không ai phải dừng lại?" Phần lớn thời gian, câu trả lời trung thực là vế thứ hai.
Viết tốt là kỹ năng cốt lõi của đội ngũ từ xa
Ở một đội ngũ làm việc cùng chỗ, giao tiếp kém được vá víu bằng sự gần gũi: bạn bước tới bàn của ai đó và gỡ rối hiểu lầm trong ba mươi giây. Khi làm từ xa, miếng vá đó không tồn tại, và chất lượng những gì bạn viết trở thành chất lượng cách cả đội ngũ làm việc.
Viết tốt ở đây không có nghĩa là văn phong tao nhã. Nó có nghĩa là suy nghĩ về thông điệp từ phía người đọc, vì họ không thể quay sang hỏi bạn:
- Đưa ra toàn bộ bối cảnh ngay từ đầu. Một thông điệp bất đồng bộ hữu ích không cần qua lại để được hiểu. Hãy giải thích cái gì, vì sao, và bạn mong điều gì xảy ra tiếp theo—tất cả trong lần gửi đầu tiên.
- Rõ ràng về điều bạn đang yêu cầu. "Bạn nghĩ sao?" mở ra một chuỗi vô tận. "Bạn phê duyệt phiên bản này, hay bạn muốn thay đổi? Nếu tôi không nhận được phản hồi trước thứ Năm, tôi sẽ tiến hành" khép lại vòng lặp.
- Cấu trúc nó để đọc nhanh. Tiêu đề, danh sách, điều quan trọng đặt lên trên. Người nhận không phải đào bới để tìm quyết định thuộc về họ.
Amazon nổi tiếng vì đã thay các bài thuyết trình slide bằng những bản ghi nhớ sáu trang được đọc trong im lặng ở đầu mỗi cuộc họp. Lý do chính là điều này: viết ra một lập luận trọn vẹn buộc bạn phải thực sự nghĩ thấu đáo, trong khi một loạt gạch đầu dòng cho phép bạn giấu đi những ý tưởng nửa vời.
Ghi lại các quyết định: một nguồn sự thật duy nhất
Kẻ thù thầm lặng của một đội ngũ từ xa là kiến thức chỉ tồn tại trong đầu ai đó hoặc bị chôn vùi trong một cuộc trò chuyện từ ba tuần trước. Khi một quyết định không được ghi lại ở đâu đó ổn định, nó bị đem ra tranh cãi lại hết lần này đến lần khác, và mỗi người lại nhớ một phiên bản khác nhau về điều đã thỏa thuận.
Cách khắc phục là có một nguồn sự thật duy nhất: một nơi được biết đến nơi phiên bản hiện tại của mọi thứ quan trọng trú ngụ. Không phải cuộc trò chuyện, nơi mọi thứ chìm dưới dòng cuộn, mà là một tài liệu hay một wiki mà bất cứ ai cũng có thể tra cứu mà không phải hỏi.
Trò chuyện là để nói; tài liệu là để ghi nhớ. Nhầm lẫn hai thứ là lý do các đội ngũ từ xa cứ tranh cãi lại những cuộc thảo luận như nhau mà không tiến lên.
Có ít nhất ba điều đáng được ghi lại:
- Các quyết định và lý do của chúng. Không chỉ điều gì đã được quyết định, mà cả vì sao. Sáu tháng sau, ai đó sẽ hỏi vì sao con đường này được chọn, và "vì chúng ta vừa bàn qua trong một cuộc gọi" sẽ không đủ.
- Các quy trình lặp lại. Cách một bản phát hành được giao, cách một nhân viên mới được hướng dẫn nhập việc, cách xin nghỉ phép. Viết ra một lần giúp bạn khỏi phải trả lời cùng một điều năm mươi lần.
- Trạng thái dự án. Một nơi để thấy mỗi việc đang ở đâu mà không phải lên lịch một cuộc họp kiểm tra để tìm hiểu.
Kỳ vọng phản hồi và múi giờ
Nỗi sợ phổ biến nhất về việc làm bất đồng bộ là bị cắt đứt: nếu không ai trả lời ngay lập tức, thì làm sao mọi thứ chuyển động? Câu trả lời thật nghịch lý—thứ giết chết năng suất không phải sự chờ đợi, mà là kỳ vọng về sự tức thì. Nếu cả đội ngũ cho rằng mỗi tin nhắn đều xứng đáng được trả lời trong vòng năm phút, không ai có thể tập trung vào bất cứ điều gì, bởi mọi người đều canh hộp thư đến phòng khi.
Thỏa thuận giải phóng một đội ngũ là rõ ràng: tin nhắn thông thường không khẩn cấp. Một phản hồi trong vài giờ (hay vào ngày hôm sau, khi có chênh lệch múi giờ) là hoàn toàn ổn. Đối với những gì thật sự không thể chờ, có một kênh riêng đã được thống nhất—một cuộc gọi, một thông báo được đánh dấu khẩn—vốn giữ được sức nặng chính vì nó hiếm.
Khi đội ngũ trải khắp các múi giờ, kỷ luật này thôi là một sự xa xỉ và trở thành bắt buộc. Nếu đồng nghiệp của bạn đang ngủ trong khi bạn làm việc, bạn không còn lựa chọn nào khác ngoài để lại cho cô ấy toàn bộ bối cảnh bằng văn bản. Vài giờ chồng lấn được dành cho những gì thực sự cần đồng bộ; phần còn lại của ngày, mọi người tiến lên dựa trên những gì đã được ghi lại.
Những cuộc họp nào thực sự đáng giá
Làm việc bất đồng bộ không có nghĩa là không bao giờ gặp nhau. Nó có nghĩa là dành thời gian chung cho những gì văn bản làm dở. Một số việc vẫn đòi hỏi một cuộc trò chuyện trực tiếp:
- Điều mơ hồ hay nhạy cảm. Một cuộc trò chuyện khó khăn, một xung đột, một quyết định đầy sắc thái cảm xúc tốt hơn nên được giải quyết bằng cách nói chuyện hơn là viết.
- Động não thực thụ. Tạo ra những ý tưởng thô và xây dựng trên ý của nhau ngay trong khoảnh khắc đó được lợi từ thời gian thực—dù khôn ngoan là nên kết thúc bằng một tài liệu ghi lại điều đã thỏa thuận.
- Mối quan hệ con người. Một đội ngũ không bao giờ thấy mặt nhau trở nên lạnh lẽo. Một quãng trò chuyện đơn thuần không có cấu trúc nuôi dưỡng niềm tin mà phần còn lại của công việc bất đồng bộ mặc nhiên coi là có.
Quy tắc thực tiễn: một cuộc họp cần một quyết định để đưa ra hoặc một cuộc trò chuyện thực sự đòi hỏi tiếng nói, chứ không chỉ "cập nhật tình hình." Để cập nhật tình hình, đã có tài liệu. Những công cụ như Pomodomate giúp bảo vệ các khối tập trung mà làm việc bất đồng bộ tạo ra—chính những kẽ hở mà các cuộc họp liên miên từng nuốt chửng.
Câu hỏi thường gặp
Chẳng phải mọi thứ chậm lại nếu không ai trả lời ngay lập tức sao?
Ngược lại với vẻ bề ngoài của nó. Thứ chậm lại là phản hồi cá nhân cho một tin nhắn đơn lẻ; thứ tăng tốc là công việc thực sự, bởi mỗi người có được những khối tập trung dài thay vì một ngày bị xắt vụn bởi gián đoạn. Một dự án tiến xa hơn nhờ bốn giờ tập trung không gián đoạn so với cũng bốn giờ ấy bị chia thành mười hai mảnh bởi những tin nhắn "không thể chờ."
Tôi bắt đầu thế nào nếu đội ngũ của tôi nghiện họp hành?
Bằng một thứ cụ thể và nhỏ. Chọn một cuộc họp lặp lại và biến nó thành một bản cập nhật văn bản trong vài tuần. Nếu không ai nhớ tới cuộc họp đó—và họ gần như không bao giờ nhớ—bạn đã có bằng chứng để đề xuất thay đổi ở nơi khác. Thói quen tan rã từng cuộc họp một, chứ không phải bằng một sắc lệnh chung.
Chẳng phải làm việc bất đồng bộ cô lập con người sao?
Nó cô lập nếu thứ duy nhất bạn loại bỏ là sự tiếp xúc và bạn không đặt gì vào chỗ đó. Đó là lý do những đội ngũ từ xa lành mạnh dành riêng không gian có chủ đích cho phần xã hội: thời gian không cấu trúc, một cuộc gặp trực tiếp mỗi năm một lần, các kênh để nói về những thứ không phải công việc. Kết nối con người phải được thiết kế một cách có chủ đích, chứ không phó mặc cho nó tự nảy sinh như từng xảy ra ở văn phòng.
Điều này có hiệu quả với một đội ngũ nhỏ hay chỉ với các công ty lớn?
Nó hiệu quả, và thường còn hơn thế. Một đội ngũ nhỏ có ít chỗ hơn để mất giờ vào những cuộc họp có thể tránh, nên khoản tiết kiệm xuất hiện sớm hơn. Và với ít người để phối hợp hơn, xây dựng thói quen ghi chép và trả lời không vội vã dễ hơn so với một tổ chức hàng trăm người với những tập quán đã ăn sâu.
